Corporate venture BUILDING [3]: “Plus long au décollage, plus rapide pour le voyage”


L'ambition ultime du Corporate Venture Building (CVB) est de créer un nouveau moteur de croissance durable et rentable ("Engine 2", Bain & Co) en réunissant le meilleur des deux mondes entre David (agilité de la startup) + Goliath (actifs de l'entreprise établie).



Exemple pour une banque ayant des clients PME :

  • Coeur de métier : services bancaires traditionnels en agence

  • Innovation adajcente : filiale néo-bank

  • Engine 2 : un microERP pour PME qui, au-delà de son propre modèle d'affaire, offre également de la visibilité à la banque sur les données opérationnelles de ses clients ; cette dernière peut ainsi créer de nouvelles offres commerciales.



"CULTURE EATS DIGITAL"


La promesse du CVB est belle sur powerpoint, mais lorsque la théorie rencontre la pratique, les slides s'effacent.


S'il est 1 facteur de risque à souligner, c'est le fossé culturel entre startup et entreprise établie : traction vs bénéfice trimestriel ; semaine vs mois ; "think different" vs risque minimum ; agilité vs prévisibilité d'Excel ; décision "machine à café" vs mutliples réunions ; test - mesure - apprentissage vs business plan - macro design - micro design - build - test - pilot - launch ; bootstrap vs millions en publicité...


Les entreprises établies ont besoin de cette rigueur pour leur coeur de métier, mais cela implique une très forte résistance à l'agilité et au "Think Different".

Nous entendons souvent "Digital eats strategy", mais l'on oublie que "culture eats digital".


Dans le CVB, pourtant, l'alliance entre les équipes de la startup en création et celles de l'entreprise établie est clé afin de bénéficier de l'effet de levier permis par les actifs de cette dernière.



ADHÉSION


Il n'y a pas de solution miracle à ce défi : l'évolution des états d'esprit requiert de la patience tant dans le CVB, que dans l'innovation ouverte, l'intégration post-fusion ou la mise en place d'un ERP.

Mais pour faciliter le processus d'adhésion, certaines bonnes pratiques ont été identifiées, dont les suivantes :

  • Comprendre : communiquer sur le "Pourquoi" d'une décision pour que les équipes en ressentent la rationalité

  • Accepter : créer un sentiment collectif d'appartenance ("nous faisons cela ensemble") et éliminer les craintes des employés (ex. perdre son emploi)

  • Pouvoir : allouer temps, budget, outils, formations....


Ces leviers d'adhésion peuvent être exploités tout au long du parcours en quatre étapes du CVB (Deal > IdeaUp > StartUp > ScaleUp).



Exemple en phase d'IdeaUp

(qui a d'ailleurs un fort impact sur l'adhésion en aval).


La première étape pour les entrepreneurs est de trouver "un problème clé à résoudre sur un marché attractif par sa taille et/ou croissance", et d'imaginer une "proposition de valeur distinctive".


La gouvernance d'un CVB alloue souvent une très large autonomie à l'entrepreneur. Il peut donc en théorie décider de manière relativement autonome sur le problème & la solution cibles en se focalisant sur les hypothétiques utilisateurs finaux.


Cependant, ses chances de succès seront démultipliées s'il accède largement aux ressources de l'entreprise (R&D - propriété intellectuelle - achats - production - logistique, marketing - ventes...).

Et ceci requiert d'obtenir l'adhésion des équipes opérationnelles et leur réactivité (vs. obéir à un ordre descendant) ; ces dernières ont en effet de multiples raisons de ne pas travailler avec la startup (elles ne l'attendaient pas pour être occupées).


Approche : embarquer les acteurs clés très en amont.

  • Comprendre : Comme pour tout changement, l'ExCom doit avoir au préalable expliqué le rationnel du CVB dans un exercice de communication (répété).

  • Accepter : Dès la phase de réflexion sur le problème & la solution, l'entrepreneur peut proposer aux équipes de vente & marketing de brainstormer ensemble ("Quels problèmes ont vos clients qui sont autour de votre coeur de métier ?", "Qu'aimeriez-vous leur proposer qui ne correspond pas à votre activité ?"....). En plus de contribuer à l'adhésion au CVB ("J'y ai participé", "Cette idée ne mettra pas en danger mon activité"), les entrepreneurs bénéficieront de leur connaissance du marché (y compris des données). En outre, ils favoriseront le comportement attendu : "Voulez-vous rencontrer mes clients pour vérifier la pertinence du problème ?"

  • Pouvoir : Le Comité exécutif doit allouer aux équipes opérationnelles du temps pour participer à l'exercice.


Cette démarche est en quelque sorte du Double Design Thinking : la phase de découverte ne se focalise pas que sur l'utilisateur final de la startup, mais également sur son futur déployeur commercial.


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Encore une fois, il n'y a pas de recette miraculeuse pour résoudre le problème de l'adhésion. Qui plus est, cette approche requiert plus de patience en phase amont que lors d'une aventure entrepreneuriale autonome.

Mais in fine, il peut être "rentable" de perdre quelques semaines en phase de création de la startup pour gagner des mois de déploiement lors du passage à l'échelle.