Le Corporate Venture Building (CVB) est l'un des leviers au service de l'exécution de la stratégie, en forte progression depuis quelques années.
Il vise à créer des relais de croissance ou contre-attaquer en contexte de "disruption" d'une activité.
Ce levier amène une entreprise à créer ses "propres" startups, autour de son cœur de métier (ni trop près, ni trop loin).
Une fois dé-risquée, la startup peut être intégrée à une entité (BU) existante, devenir une entité propre, ou voler de ses propres ailes.
CONTEXTE L'innovation agile : de "pourquoi" à "comment"
Jusqu'à récemment, la traditionnelle boîte à outils d'innovation (R&D, M&A, collaboration avec des startups...) suffisait pour assurer la pérennité et le développement des entreprises.
Mais les forces externes pesant sur leur cœur de métier sont devenues trop fortes pour "faire comme avant" :
Les frontières sectorielles deviennent floues (Orange commercialise de la téléphonie et des produits bancaires ; Publicis considère Accenture comme l'un de ses grands concurrents ; Google est présent dans la publicité, les médias, les paiements et bientôt la santé ; Amazon jongle entre la distribution, le stockage informatique et la vidéo à la demande ; etc)
Les propositions de valeur sont de plus en plus remises en cause (les néobanques capturent la relation clients "simplement" avec une meilleure expérience utilisateur).
... et parfois réinventées (ex. Uber vs G7 Taxi ; WeWork vs immobilier de bureau ; ABnB vs Accor ; Blablacar vs Sncf....)
Les chaînes de valeur sont plus faciles à pénétrer (ex. SeLoger dans l'immobilier)
De nouveaux modèles d'affaires émergent dans tous les secteurs (ex. "c'est gratuit" pour les consommateurs dont les données sont vendues à des entreprises).
Au-delà de mouvement stratégiques "traditionnels", beaucoup de ces évolutions sont dues aux :
innovations Technologiques (notamment en intelligence artificielle)
nouvelles exigences d'Expérience des clients
et à l'essor de l'innovation entrepreneuriale agile symbolisée par les startups (bien que seules 0,1% deviennent réellement des Tit@ns).
Le formidable essor de ces dernières a été permis par l'abaissement des barrières à l'entrée pour innover. La démocratisation de l'informatique (cloud, nocode...) et de l'accès au marché (réseaux sociaux, seo...) ont ainsi généré une myriade de micro-David rêvant de prendre une part du gâteau de Goliath (grandes entreprises).
Dans ce contexte, les entreprises doivent explorer de nouvelles pistes tant pour répliquer que développer de nouveaux moteurs de croissance ("Engine #2", Bain & Co).
La question à laquelle les entreprises sont confrontées est par conséquent passée de "Pourquoi devrions-nous le faire ?" à "Comment pouvons-nous obtenir de (meilleurs) résultats ?"
CHALLENGE Certes le "digital croque le monde", mais la "culture croque le digital"
Le "Comment" pose la question de l'adaptabilité du modèle opérationnel des grandes entreprises à ces enjeux.
Opérant dans le monde entier, elles sont responsables de milliers d'employés, de très nombreux clients et sont scrutées par les marchés financiers.
Pour piloter leurs activités ou déployer des innovations incrémentales, leur modèle opérationnel est une force : plan à long terme, processus rigoureux, équipes de coordination, taylorisation des tâches, pilotage de la profitabilité, gestion du risque ...
Mais une entreprise établie n'est pas la fiancée idéale pour l'agilité.
Lorsqu'il s'agit de sortir des sentiers battus, d'itérer rapidement (tester, échouer, apprendre, retester) ou de lancer des modèles d'affaires du type "nous ne l'avons jamais fait de cette façon".... ce modèle opérationnel devient une faiblesse.
Ainsi, après avoir essayé plusieurs approches aux résultats variables, les dirigeants commencent à décider de compléter leur modèle opérationnel "coeur de métier" par un modèle dédié à l'élaboration de propositions de valeur agiles et innovantes.
C'est le Corporate Venture Building.
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