Corporate venture BUILDING [1]: origine


Le Corporate Venture Building (CVB) est l'un des outils au service de l'exécution de la stratégie. Il vise à créer des relais de croissance ou contre-attaquer en contexte de "disruption" d'une activité.


Le levier consiste à ce qu'une entreprise crée ses "propres" startups, autour de son cœur de métier (ni trop près, ni trop loin) ; une fois dé-risquée, la startup peut soit être intégrée à une entité existante, soit devenir une entité propre.

L'adoption du CVB est en forte progression depuis quelques années. Ceci pourrait être un indicateur d'une prise de conscience renforcée des dirigeants quant aux enjeux de la digitalisation (en termes d'opportunités et de menaces).



CONTEXTE L'innovation agile : de "pourquoi" à "comment"


En effet, jusqu'à récemment, la traditionnelle boîte à outils d'innovation (R&D, M&A, collaboration avec des startups...) suffisait pour assurer la pérennité et le développement des entreprises.


Mais elles sont dorénavant attaquées par les ailes, ce qui impose d'envisager de nouveaux moteurs de croissance ("Engine #2", Bain & Co).

  • Les frontières sectorielles deviennent floues (Google est présent dans la publicité, les médias, les paiements et bientôt la santé ; Amazon entre dans le jeu de Netflix....).

  • Les propositions de valeur sont de plus en plus remises en cause (les néobanques capturent la relation clients "simplement" avec une meilleure expérience utilisateur).

  • ... et parfois entièrement réinventées (ex. Uber vs G7 Taxi ; immobilier de bureau vs WeWork ; Accor vs ABnB ; Sncf vs Blablacar).

  • Les chaînes de valeur sont plus faciles à pénétrer (ex. SeLoger dans l'immobilier).

  • De nouveaux modèles d'affaires émergent dans tous les secteurs (ex. "c'est gratuit", où les données de l'utilisateur sont le produit vendu à des entreprises).

Ces évolutions sont dues tant aux nouvelles exigences d'Expérience des clients qu'à l'essor de l'innovation entrepreneuriale agile symbolisée par les startups (sachant cependant que seules 0,1% deviennent réellement des Tit@ns).

Le formidable essor de ces dernières a été permis par l'abaissement des barrières à l'entrée pour innover : la démocratisation de l'informatique (cloud, nocode...) et de l'accès au marché (réseaux sociaux, seo...) ont ainsi généré une myriade de micro-David rêvant de prendre une part du gâteau de Goliath.


Dans ce contexte de rythme soutenu de l'innovation agile et de son impact, la question à laquelle les entreprises sont confrontées est passée de "Pourquoi devrions-nous le faire ?" à "Comment pouvons-nous obtenir de (meilleurs) résultats ?"



CHALLENGE Certes le "digital croque le monde", mais la "culture croque le digital"


Les grandes entreprises opèrent dans le monde entier, gèrent des milliers de personnes, servent des millions de clients (ou d'autres entreprises) et ont le devoir de fournir des offres sûres (ex. dans le domaine alimentaire).

Pour piloter leurs activités ou déployer des innovations incrémentales, leur modèle opérationnel est une force : plan à long terme, processus rigoureux, équipes de coordination, taylorisation des tâches, pilotage de la profitabilité, gestion du risque ...


Mais l'agilité n'est ainsi par la fiancée idéale pour une entreprise établie.

Lorsqu'il s'agit de sortir des sentiers battus, d'itérer rapidement (tester, échouer, apprendre, retester) ou de lancer des modèles d'affaires du type "nous ne l'avons jamais fait de cette façon".... ce modèle opérationnel est une faiblesse.


Ainsi, après avoir essayé plusieurs approches aux résultats "variables", les dirigeants se sont rendu compte qu'ils devaient compléter leur modèle opérationnel "coeur de métier" par un modèle dédié à l'élaboration de propositions de valeur agiles et innovantes.


C'est ainsi qu'est né le Corporate Venture Building.