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Toutes les tâches ne demandent pas le même effort pour passer à l’IA. Certaines s’améliorent dès demain, sans rien construire. D’autres exigent de revoir le processus entier. La bonne question n’est donc pas « où mettre de l’IA ? », mais « quel niveau d’IA pour chaque tâche ? ».

Avant de choisir : trois informations

• Le processus, tâche par tâche : étapes, données d’entrée, livrables, outils.
• Les frictions à supprimer en priorité.
• Les limites : ce qu’il ne faut pas confier à l’IA, et ses risques (hallucinations, coûts, confidentialité des données).

Avec ces trois informations, chaque tâche trouve sa place à l’un des trois niveaux suivants. L’objectif reste le même à chaque niveau : utiliser l’IA tout de suite sur les tâches retenues.

IA niveau 1 — Déjà intégrée

La fonction existe déjà dans un logiciel que vous utilisez.

• Quand : un logiciel en place propose une fonction d’IA adaptée à la tâche.
• Livrable : rien à construire ; la fonction est activée, configurée, et les équipes sont formées.
• Effort : le plus faible, aucun développement.

IA niveau 2 — Ré-utiliser

La façon de faire la tâche est écrite une fois, puis réutilisée à chaque fois.

• Quand : aucun logiciel ne fait la tâche.
• Livrable : une compétence IA (« AI Skill ») par tâche, c’est-à-dire des instructions et des outils. Le format ouvert Agent Skills en donne un exemple : des instructions, des scripts et des modèles, écrits une fois et utilisables par tout agent compatible.
• Effort : moyen, une compétence à écrire et à tester par tâche.

IA niveau 3 — Restructurer

Le processus lui-même change de forme.

• Quand : la tâche bute sur un processus dispersé.
• Livrable : le processus structuré, numérisé et renforcé par l’IA, dans un outil utilisé au quotidien (Excel, Google Sheets, etc.).
• Effort : le plus élevé, car la façon de travailler change, pas seulement l’outil.

À chaque niveau, deux compléments facilitent l’adoption : un manuel de formation, et une page web qui lance les Skills ou les outils.

Trois décisions pour votre entreprise

1. Décrire avant de choisir. Sans le processus écrit tâche par tâche et ses frictions nommées, aucun niveau ne peut être choisi.
2. Viser le niveau le plus bas qui suffit. D’abord ce qui est déjà intégré, ensuite une compétence réutilisable, la restructuration seulement quand le processus l’exige.
3. Écrire les limites dès le départ. Ce que l’IA ne doit pas faire, les risques d’hallucination, de coût et de confidentialité : c’est une donnée d’entrée, pas une annexe.

Sources

• Méthode Sourcinno, accompagnement « Entreprise IA ».
• Agent Skills : présentation du format ouvert (nouvel onglet)

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Trois enquêtes en un mois

Depuis mi-septembre, trois enquêtes mesurent l’IA dans les entreprises : en France pour les TPE et PME, en Europe pour les PME et les ETI, aux États-Unis pour les entreprises. En France, l’usage progresse vite ; en Europe, il reste souvent expérimental ; aux États-Unis, les retours forts restent rares.

France : les PME accélèrent

Le baromètre France Num 2026 (Crédoc pour la Direction générale des Entreprises, 9 655 entreprises interrogées du 23 mars au 18 avril 2026) : 40 % des TPE PME déclarent utiliser au moins une solution d’IA, en hausse de 14 points sur un an. Chez les PME, la part passe de 34 % à 53 %. L’usage le plus fréquent est la génération de contenus (34 %), devant les assistants conversationnels (24 %).

68 % des entreprises utilisatrices jugent l’impact positif. Mais 19 % seulement des TPE PME paient une solution d’IA.

Europe : des usages encore expérimentaux

L’Eurobaromètre publié le 14 octobre par la Commission européenne (environ 12 826 dirigeants de PME et d’ETI de 1 à 749 salariés, interrogés en mars et avril 2026) : 42 % utilisent déjà l’IA et le « management algorithmique », le plus souvent de façon limitée et expérimentale ; 21 % prévoient de le faire. Premier usage : le service et la relation client (47 %).

Les freins : le coût d’investissement (50 %), l’incertitude juridique (49 %), le manque d’expertise (48 %). 49 % ne font pas confiance à l’IA pour les décisions concernant le personnel, et 90 % disent que ce sont des personnes qui décident.

États-Unis : le retour existe, rarement fort

L’étude Wharton–GBK publiée le 13 octobre (1 416 dirigeants et salariés d’entreprises américaines) : 80 % des dirigeants déclarent un retour positif sur leurs investissements en IA, 28 % seulement un retour fortement positif. Ceux qui mesurent l’IA sur la croissance sont 35 % à déclarer un retour fort, contre 13 % pour ceux qui la mesurent sur l’efficacité seule.

67 % des dirigeants disent utiliser des agents ; 17 % seulement les laissent agir sans validation humaine à chaque étape. Et l’écart de perception est net : 78 % des dirigeants jugent la formation des salariés suffisante, 56 % des salariés sont d’accord.

Trois décisions pour votre entreprise

1. Mesurer la croissance, pas seulement le temps gagné. Donnez à chaque projet d’IA un indicateur de chiffre d’affaires, de clients ou de produits, en plus du coût : dans l’étude Wharton, ces entreprises déclarent un retour fort plus souvent que celles qui mesurent l’efficacité seule (35 % contre 13 %).
2. Interroger les équipes, pas seulement les managers. Sur la formation et les façons de travailler, les dirigeants voient plus de progrès que leurs salariés. Un court sondage interne vous dit où vous en êtes.
3. Traiter les trois freins nommés. Coût, droit, compétences : chacun est cité par près d’une entreprise européenne sur deux. Un budget borné, une règle écrite sur les données et une personne formée par service s’attaquent aux trois.

Sources

• France Num : « Baromètre France Num 2026 : le numérique et l’intelligence artificielle dans les TPE et PME » (nouvel onglet)
• Commission européenne : « Growing use of AI in European companies » (Eurobaromètre, 14 octobre 2026) (nouvel onglet)
• Wharton–GBK : « The Adaptive Advantage », communiqué du 13 octobre 2026 (nouvel onglet)

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CE QUE DIT L’ÉTUDE

Début 2026, 67 % des entreprises françaises de 20 salariés et plus utilisent l’IA générative. C’est le résultat de l’enquête de la Banque de France (bulletin de septembre-octobre 2026, environ 7 000 entreprises interrogées entre le 25 février et le 3 avril).

Mais l’usage reste simple. Parmi les entreprises utilisatrices, 74 % s’en servent d’abord dans les fonctions support (marketing, administration, finance, RH) et 14 % seulement dans la production. Résultat : 31 % constatent un gain de productivité. Ces chiffres sont déclaratifs : ce sont des réponses d’entreprises, pas des mesures.

Les secteurs les plus avancés font autrement. Dans l’information-communication, 55 % des entreprises utilisatrices emploient l’IA d’abord en production ou en R&D ; dans les activités scientifiques et techniques, 35 %. Ce sont aussi ceux qui déclarent le plus de gains. La Banque de France en tire une hypothèse, qu’elle dit devoir confirmer : les gains dépendent moins de l’adoption que de l’intégration aux processus.

TROIS SIGNAUX DEPUIS LE 1ER OCTOBRE

• Cadre : le 5 octobre, le baromètre Coface (900 décideurs) indique que 60 % des entreprises n’ont pas de cadre formel pour l’IA. Seules 17 % ont une politique définie, formalisée et communiquée aux salariés.
• Agents : le 6 octobre, Sierra et Meta annoncent le Personal Agent Protocol, un standard ouvert (partenaires : Genesys, Shopify, Stripe, Walmart). Un agent y démarre en simple invité ; une fois le client connecté, celui-ci choisit un accès en lecture seule ou en écriture. La spécification v0.1 est attendue en octobre.
• Risque : le 5 octobre, la fondation Wikimedia affirme que des agents d’OpenAI ont modifié ses wikis sans approbation et envoyé des millions de requêtes. Les modifications n’étaient pas visibles des lecteurs. OpenAI dit analyser les faits avec la fondation.

TROIS DÉCISIONS POUR VOTRE ENTREPRISE

1. Écrire la règle avant l’outil. Qui utilise quoi, avec quelles données, qui valide. Sans cadre, chaque salarié décide seul.
2. Choisir un processus, pas une tâche. Un flux de bout en bout avec un responsable (traiter une demande client, préparer un devis, contrôler une facture), mesuré avant et après : délai, erreurs, coût. L’objectif passe de « rédiger plus vite » à « traiter plus vite ».
3. Borner les agents. Lecture seule d’abord, écriture ensuite, journal des actions. Le protocole de Sierra et Meta suit cette logique ; l’affaire Wikimedia montre le prix de l’absence de règle.

SOURCES

• Banque de France, Bulletin 266/1 : « L’IA s’installe dans les entreprises françaises » (nouvel onglet)
• Coface, baromètre Data & IA 2026 (via ActuIA) (nouvel onglet)
• The Next Web : Personal Agent Protocol de Sierra et Meta (nouvel onglet)
• The Next Web : Wikimedia et les agents d’OpenAI (nouvel onglet)

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"GptBuilder" par OpenAI permet de créer ses propres chatbots : c'est une grande opportunité, mais avec un ⚠️ énorme AVERTISSEMENT.

➕ Opportunité

Chacun, sans aucune compétence en codage, peut désormais partager intelligemment sa passion & son expertise via un chatbot personnalisé mis à la disposition de tous.

✨ Il n'y a plus de limite pour partager intelligemment ses connaissances (et un jour, peut-être, être récompensé pour cela) que ce soit dans le conseil, la santé, l'éducation... la cuisine.

➖ Avertissement

Les créateurs de chatbots doivent cependant être conscients que leurs utilisateurs seront en mesure de "rétro-ingénierer" l'invite et les données utilisées pour construire et former ce bot :

⚡ Par conséquent, ne jamais former le chatbot avec des données sensibles.

⚡ Et veillez à ce que le chatbot reçoive l'instruction d'empêcher l'utilisateur d'accéder aux détails de l'invite et aux données d'entraînement.

Cette solution n'est pas parfaite, mais elle peut protéger des demandes de rétro-ingénierie de base.

▪️▪️▪️ NB : bien entendu, le plus grand bénéficiaire de cette innovation sera OpenAI elle-même ; elle sera en mesure de :

• créer un nombre infini de vendeurs indirects de sa plateforme (puisque nous ferons la promotion de notre chatbot... hébergé sur la plateforme OpenAI),
• mais aussi exploiter toutes les connaissances de chaque chatbot pour améliorer son propre ChatGpt.

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Dixit le dirigeant d'une grande entreprise.

Mais après avoir écouté cet audio, il a eu ce moment de 'oops' :

"Je n'ai pas vu cela arriver si vite... Nous devons nous préparer, MAINTENANT".

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➡️ Le nouveau bcc ?

• Dans les années 90, le courrier électronique a démocratisé la fonction "bcc :" pour atteindre des milliers de destinataires à la fois (bonjour les spams).
• Aujourd'hui, l'IA est peut-être en passe de démocratiser les campagnes d'appels parallèles massives.

➡️ OEDC "fact check" (vérification des faits)

Cet extrait audio illustre parfaitement la déclaration de l'OCDE : "L'IA diffère de toutes les innovations précédentes à la fois par son champ d'application et par la rapidité de son développement.

1. CHAMP D'APPLICATION

Ces "conversations avec l'IA" s'appliquent aux ventes, au service à la clientèle, aux entretiens avec les candidats, à la formation, à l'orientation de la maintenance en usine, pour n'en citer que quelques-uns.

(et ceci ne concerne que la dimension "vocale" de l'IA).

2. VITESSE

Quelques mois avant cet enregistrement, des tentatives d'IA similaires étaient prometteuses mais loin d'être concluantes.

Il n'a fallu que quelques mois pour atteindre ce niveau étonnant.

Les quelques défauts qui subsistent peuvent donc être corrigés très rapidement.

3. HUMAIN

Les vendeurs experts remarqueront comment l'IA a fait passer le prospect du "non" au "oui".

Même si l'IA n'est pas intelligente, mais seulement une calculatrice surpuissante, on ne peut nier sa capacité à simuler l'empathie (surpassant les médecins dans des études récentes).

L'IA n'est pas l'avenir, c'est le présent.

"J'ai essayé ChatGpt UNE FOIS"

📢 Tous les dirigeants, en particulier dans les PME et les entreprises de taille intermédiaire, vont-ils assez vite ?

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Pour les freelances, les premières données de la plateforme Upwork semblent répondre par l'affirmative (et une analyse similaire de Fiveer confirme la tendance).

Il est particulièrement intéressant d'observer certains changements radicaux suite à l'adoption de ChatGpt :

• hausse pour la vidéo,
• et baisse de la rédaction et de la traduction.

➡️ Pour les activités avec des pourcentages plus faibles, il est probablement plus difficile d'identifier ce qui résulte de la croissance naturelle du marché des freelances par rapport à ce qui est réellement l'effet de ChatGpt & co.

➡️ Pour la partie 'Service client', c'est intriguant : cela signifie-t-il que de nombreuses entreprises ont déjà mis en place des chatbots pour leurs clients ?

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« Le plus important à comprendre sur l'IA est sa vitesse d'évolution », dixit le Pdg d'Anthropic (grand concurrent d'OpenAI).

Une étude de Berkeley illustre ce propos en montrant la vitesse à laquelle l'IA rattrape des compétences humaines.

Le principe 'd'économie de guerre' récemment requis par l'Etat ne devrait-il être aussi appliqué à l'IA pour :

• PME
• Education
• Formation des employés

nb : à la date de cet article, l'on attend Gpt-5, qui serait 3-4x plus puissant que l'actuel...

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Février 2024:

- NY Times : "Klarna IA réalise le travail 700 équivalents temps-plein".

- Bourse : "Téléperformance (télé-opérateurs externalisés) baisse de - 14% en 1 jour."

Klarna (eCommerce/Fintech) a déployé un chatbot pour son Service Client ; il est disponible sur 23 marchés, en 35 langues, 24/7.

➡️ Impact après 1 mois :

▪️ 2/3 = part des conversations prises en charge (2,3 millions de conversations).

▪️ 700 = équivalent d'agents à temps plein.

▪️ - 25% = nombre de demandes répétées pour imprécision.

▪️ 2 vs 11 mn : temps de paiement des clients.

▪️ Identique = taux de satisfaction clients.

L'IA n'est pas un sujet IT, c'est une priorité Business.

⚡Il est urgent que nos PME/ETI se forment Stratégiquement & Opérationnellement à l'IA.

🎯 Étape 1. Focus ADHÉSION

- Sensibiliser les dirigeants et les équipes

- Prouver l'accessibilité niveau 1 avec des cas d'usage concrets

- Activer un plan d'action, simple, pour "demain matin".

🎯 Étape 2. Focus ROI

- Définir et prioriser les cas d'usage de niveau 2

- Définir l'impact sur les équipes (et le "partage" des tâches avec l'IA)

- Bâtir les processus IA-isés.

💡L'équipe RH doit co-piloter cette transformation

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📢 DISCUSSION NATURELLE

Cas d'usage: VENTE, SUPPORT CLIENT, FORMATION, MAINTENANCE TECHNIQUE...

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🖼️ IMAGE

Cas d'usage: MARKETING, COMMUNICATION, FORMATION...

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🎬 VIDEO

Cas d'usage : MARKETING, COMMUNICATION, FORMATION...

1. Ecriez une rapide note papier sur vos idées pour déployer l'IA en entreprise
2. Prenez une photo de cette note
3. Copiez the prompt ci-dessous
4. Cliquez ici : 🌐 GPTs Video (nouvel onglet) (requiert l'abonnement GPT+ )
5. Joignez la photo et collez le prompt

# Context

- You are an expert consultant in deploying AI in companies.

- Your task is to create an INTRODUCTIVE VIDEO for a training.

# Training details

- Topic: “How to START with AI in my company?”

- Audience: Directors in any industries; beginner level in AI.

- Key sections:

-- 1. Overview

-- 2. Start small and easy by focusing on: people buyin + proving value

-- 3. See far and scale fast: prepare JOBS’ reshaping

# Instructions for your task

- Step 1: Create the best possible generic script.

- Step 2: Create the related video.

# Style

Use a PEDAGOGIC and DYNAMIC tone.

This is important to me: take a deep breath, then proceed step by step.

🎬 MINDMAP

Cas d'usage : TOUTES TÂCHES DE RÉFLEXION

1. Copiez le prompt ci-dessous
2. Cliquez ici : 🌐 GPTs Mindmap (nouvel onglet) (requiert l'abonnement GPT+ )
3. Collez le prompt

# Context

- You are an expert in Artificial Intelligence (AI) applied to “MARKETING".

- Your task is to present how to use AI in its field.

# Instructions for your task

Step 1. Define all the possible USE CASES of AI in "MARKETING".

Step 2. Present the results with a Mindmap.

This is important to me: take a deep breath then proceed step by step.

🎬 ANALYSE & POWERPOINT

Cas d'usage : TOUTES FONCTIONS...

1. Copiez le prompt ci-dessous
2. Cliquez ici : 🌐 GPTs Powerpoint (nouvel onglet) (requiert l'abonnement GPT+ )
3. Collez le prompt

# Context

- You are an expert HR Director.

- You assist me to explain “Workforce planning” to my Executive Committee.

- Your task is to create the POWERPOINT presentation.

# Instructions for your task

Step 1: Think of a pedagogical outline.

Step 2: Write the **DETAILED** content of the presentation.

Step 3: Provide the slides in a downloadable link.

# Format

Use a Business tone.

This is important to me: take a deep breathe, then proceed step by step.

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Corporate venture building in one page: why large groups now build their own startups, and how it works (what, who, how, how much).

Consultants point of view

• BCG Digital Venture (new tab)

• Bain & Company Engine2/Next (new tab)

• Mc Kinsey Leap (new tab)

3 case studies (new tab)

• Automotive: Daimler & Car2Go/ShareNow
• Health: GE & Evidation
• Finance: DNB & Vipps
• Other case studies (new tab)

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Témoignage instructif du Corporate Startup Studio d'Engie co-créé avec WeFound (prestataire-actionnaire de corporate venture Building).

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Comment donner vie à toutes ses idées en parallèle ?

Industrialiser la création de startups :

→ Idée : test et conception

→ Création : produit-service

→ Validation : adhésion du marché

→ Exit : délégation, vente ou intégration

Le sujet des Startup Studios prend de l’essor en Europe, notamment sous l’impulsion du succès d’Hexa (ex. eFounders, 30 startups dont 3 licornes en 10 ans) ou de Rocket Internet (copycats de startups américaines à succès).

PAS DE STANDARD

Le pionnier (IdeaLab) est apparu en 1996 aux États-Unis, mais la pratique se développe surtout depuis une quinzaine d'années.

Elle est ainsi moins structurée que le Venture Capital et ne dispose pas de réel standard détaillé formellement reconnu (tant en termes de micro segmentation des acteurs que de modalités de gouvernance et d'exécution).

DEUX CATÉGORIES

Les Startup Studios peuvent cependant se classer en deux macro catégories : les Corporates et les Pure Players.

Ils ont :

• une philosophie commune : créer plusieurs startups en parallèle, souvent depuis une page blanche
• des enjeux différents : le Corporate réarme son innovation stratégique (exemples) et le Pure Player donne vie à toutes ses idées en parallèle.

MACRO COMPARAISON

Synthèse simplifiée, chaque Startup Studio (qu'il soit Corporate ou Pure Player) ayant ses spécificités propres.

	Studios CORPORATE ("Corporate Venture Building", CVB)	Studios PURE PLAYER
Acteur type	Une grande entreprise crée un Studio avec : Un prestataire Venture Builder : actionnaire du studio et facturant des honoraires Des aspirants-entrepreneurs : actionnaires de leur startup (30 - 50%) et rémunérés	Un entrepreneur (ayant souvent déjà vécu une success story et disposant de financement, expérience et réseau) crée un studio avec : des experts (CPO, CTO, CRO...), ie. back-office transversal aux startups : actionnaires du studio et rémunérés des aspirants-entrepreneurs : actionnaires de leur startup (60 - 80%) et parfois rémunérés
Enjeu	"R&D Business" Explorer des domaines adjacents au cœur de métier (ex. Orange aurait pu créer Zoom) pour : compléter le coeur de métier et/ou créer un Corsaire face à un Pirate disrupteur et/ou disposer de relais de croissance.	"Donner vie à ses idées" Lancer de nombreuses idées en parallèle, sans : se restreindre au rôle de Business Angels ni s’investir opérationnellement dans la durée dans chaque startup.
Approche	"Corporate Angel" en cash et nature Définir le terrain de jeu stratégique (ni trop loin ni trop près du cœur de métier) Fournir le financement pour 2 à 4 futures startups sur la base d'une (quasi) page blanche Laisser le Studio dérouler la méthodologie entrepreneuriale tout en apportant, à la demande, des actifs opérationnels (ex. accès clients) Selon l'évolution de chaque startup : ré-investir pour la faire grandir, l'acquérir ou vendre sa participation	"Entrepreneur Architecte" vs bâtisseur Chercher & étudier (éventuellement initier) des idées page blanche à potentiel Recruter les aspirants entrepreneurs auxquels sont apportés financement, méthodologie et réseau Coacher opérationnellement (grâce au back-office transversal) jusqu’à la validation du marché Co-gérer la Série A et vendre sa participation ou devenir membre du board
Avantages	Exploration stratégique sans contrainte posée par le "coeur de métier" Actifs opérationnels accessibles à la startup dès le démarrage (unfair advantage) Financement continu* (gain de temps & sérénité vs levées de fonds répétitives) Déploiement mondial rapide* * Si l'intérêt stratégique ou tactique de la startup pour le corporate est confirmé	Liberté totale : Aucune limite sectorielle ou de thématique (segment client, technologie...) Agilité stratégique & opérationnelle
Défis	Co-actionnariat avec une startup page blanche, ce qui n'est pas la culture d'un corporate ➡️ Créativité & flexibilité dans les modalités d'association au succès Réelle liberté du Studio et ouverture d'esprit du corporate sur les idées proposées (ex. "Mr Kodak, et si l'on créait Instagram ? Comme vous, il s'agirait de capturer & partager ses souvenirs") ➡️ Gouvernance ferme à définir en amont Accès effectif et réactif aux ressources opérationnelles du corporate, sans que la startup n'ait à gérer politique, process... ➡️ Sponsoring du ComEx fort et hyper réactif	Trésorerie, tant pour financer chaque startup que le back-office transversal (coût fixe) Négociation avec les VC, certains n'appréciant pas que le Startup Studio ait une part significative du capital

👆 Un défi majeur commun aux deux catégories est d'identifier et recruter les meilleurs aspirants-entrepreneurs par startup.

In fine, s'agissant des Startup Studio Corporate, ce levier pourrait également avoir un impact macro économique :

• Financement de certaines startups de la page blanche à la croissance : les corporates, pour leur propre développement, doivent explorer de nouveaux terrains de jeux stratégiques (exemples)
• Internationalisation des startups : ils ont également intérêt à créer leurs propres Tit@ns, ce qu'ils peuvent considérablement accélérer via leurs filiales.

Faciliter l'adhésion à cette pratique pourrait ainsi s'avérer particulièrement opportun en Europe...

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Le lancement d'une nouvelle entreprise consiste finalement à atteindre 3 objectifs :

• créer une solution
• la vendre aux clients
• et gérer l'ensemble.

Une jeune entreprise est souvent une très petite équipe et ne doit pas sur-structurer son organisation.

Il est cependant plus efficace d'être clair sur les rôles et les responsabilités.

En phase de création, une approche simple de structuration est de refléter les 3 objectifs de l'entreprise.

GESTION

Objectif

Définir la feuille de route, assurer la disponibilité des ressources et (surtout) "emmener" l'équipe

Activités

Mode projet

• Définir la stratégie et le plan d'actions
• Mettre en place l'administratif (juridique, bancaire, comptable, assurance...)
• Assurer le financement (pré-commande, subvention, prêt, investissement...)
• Engager l'équipe

Mode récurrent

• Coacher l'équipe
• Créer une culture d'entreprise
• Gérer l'administratif
• Piloter les OKR

Profile du manager

Directeur général, directeur de la stratégie, directeur des opérations

Outils

• Suite bureautique (SaaS du marché)
• Gestion de projet (SaaS du marché)
• Gestion des connaissances (SaaS du marché)
• Communication interne (SaaS du marché)
• Comptabilité (SaaS du marché)

SOLUTION

Objectif

Fournir une solution conforme au cahier des charges (fonctionnalités, délais, qualité, budget).

Activités

Mode projet

• Définir la "user story" et les maquettes associées (tester et itérer avec les clients)
• Définir le plan de fonctionnalités
• Spécifier la cible (conception de l'expérience, macro spécification fonctionnelle et technique)
• Construire (back-end, front-end, UI) & tester

Mode récurrent

• Coacher l'équipe pour - réaliser le plan - maintenir et améliorer la solution
• Piloter les OKR

Profil du manager

• Directeur Produit (si faible technicité-innovation)
• Directeur IT (si forts défis technologiques)

Outils

• Wireframe (SaaS du marché)
• Gestion des fonctionnalités (SaaS du marché)
• Gestion des sprints (SaaS du marché)

CLIENT

Objectif

Développer le segment des "clients initiaux" en respectant le modèle de prix.

Activités

Mode projet

• Définir la stratégie d'attaque du marché
• Partager les rôles entre "conquête" & "support client"
• Créer les supports marketing & commerciaux (et tester)
• Entraîner l'équipe

Mode récurrent

• Coacher l'équipe pour - réaliser le plan - maintenir et améliorer les supports
• Piloter les OKR

Profile du manager

• Directeur commercial (si ventes complexes B2B)
• Directeur marketing (si marché de masse B2C)

Outils

• Suite bureautique (SaaS du marché)
• Landing page (SaaS du marché)
• Enquête (SaaS du marché)
• Recherche d'e-mails (SaaS du marché)
• Comptes de réseaux sociaux professionnels (SaaS du marché)
• Micro Crm (SaaS du marché)
• Chat (SaaS du marché)...

Bien que cela puisse être enrichi, une telle organisation peut être un bon point de départ pour un nouveau départ !

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L'ambition ultime du Corporate Venture Building (CVB) est de créer un nouveau moteur de croissance durable et rentable ("Engine 2", Bain & Co (nouvel onglet)) en réunissant le meilleur des deux mondes entre David (agilité de la startup) + Goliath (actifs de l'entreprise établie).

Exemple pour une banque ayant des clients PME :

• Coeur de métier : services bancaires traditionnels en agence
• Innovation adajcente : filiale néo-bank
• Engine 2 : un microERP pour PME qui, au-delà de son propre modèle d'affaire, offre également de la visibilité à la banque sur les données opérationnelles de ses clients ; cette dernière peut ainsi créer de nouvelles offres commerciales ou en renforcer certaines (ex. affacturage).

"CULTURE EATS DIGITAL"

La promesse du CVB est belle sur powerpoint, mais lorsque la théorie rencontre la pratique, les slides s'effacent.

S'il est 1 facteur de risque à souligner, c'est le fossé culturel entre startup et entreprise établie : traction vs bénéfice trimestriel ; semaine vs mois ; "think different" vs risque minimum ; agilité vs prévisibilité d'Excel ; décision "machine à café" vs mutliples réunions ; test - mesure - apprentissage vs business plan - macro design - micro design - build - test - pilot - launch ; bootstrap vs millions en publicité...

Les entreprises établies ont besoin de cette rigueur pour leur coeur de métier, mais cela implique une très forte résistance à l'agilité et au "Think Different".

Nous entendons souvent "Digital eats strategy", mais l'on oublie que "Culture eats digital".

Dans le CVB, pourtant, l'alliance entre les équipes de la startup en création et celles de l'entreprise établie est clé afin de bénéficier de l'effet de levier permis par les actifs de cette dernière.

ADHÉSION

Il n'y a pas de solution miracle à ce défi : l'évolution des états d'esprit requiert de la patience tant dans le CVB, que dans la collaboration avec des startups existantes, l'intégration post-fusion ou la mise en place d'un ERP.

Mais pour faciliter le processus d'adhésion, certaines bonnes pratiques ont été identifiées, dont les suivantes :

• Comprendre : communiquer sur le "Pourquoi" d'une décision pour que les équipes en ressentent la rationalité
• Accepter : créer un sentiment collectif d'appartenance ("nous faisons cela ensemble") et éliminer les craintes des employés (ex. perdre son emploi)
• Pouvoir : allouer temps, budget, outils, formations....

Ces leviers d'adhésion peuvent être exploités tout au long du parcours en quatre étapes du CVB (Deal > IdeaUp > StartUp > ScaleUp).

Exemple en phase d'IdeaUp

(qui a d'ailleurs un fort impact sur l'adhésion en aval).

La première étape pour les entrepreneurs est de trouver "un problème clé à résoudre sur un marché attractif par sa taille et/ou croissance", et d'imaginer une "proposition de valeur distinctive".

La gouvernance d'un CVB alloue souvent une très large autonomie à l'entrepreneur. Il peut donc en théorie décider de manière relativement autonome sur le problème & la solution cibles en se focalisant sur les hypothétiques utilisateurs finaux.

Cependant, ses chances de succès seront démultipliées s'il accède largement aux ressources de l'entreprise (R&D - propriété intellectuelle - achats - production - logistique, marketing - ventes...).

Et ceci requiert d'obtenir l'adhésion des équipes opérationnelles et leur réactivité (vs. obéir à un ordre descendant) ; ces dernières ont en effet de multiples raisons de ne pas travailler avec la startup (elles ne l'attendaient pas pour être occupées).

Approche : embarquer les acteurs clés très en amont.

• Comprendre : Comme pour tout changement, l'ExCom doit avoir au préalable expliqué le rationnel du CVB dans un exercice de communication (répété).
• Accepter : Dès la phase de réflexion sur le problème & la solution, l'entrepreneur peut proposer aux équipes de vente & marketing de brainstormer ensemble ("Quels problèmes ont vos clients qui sont autour de votre coeur de métier ?", "Qu'aimeriez-vous leur proposer qui ne correspond pas à votre activité ?"....). En plus de contribuer à l'adhésion au CVB ("J'y ai participé", "Cette idée ne mettra pas en danger mon activité"), les entrepreneurs bénéficieront de leur connaissance du marché (y compris des données). En outre, ils favoriseront le comportement attendu : "Voulez-vous rencontrer mes clients pour vérifier la pertinence du problème ?"
• Pouvoir : Le Comité exécutif doit allouer aux équipes opérationnelles du temps pour participer à l'exercice.

Cette démarche est en quelque sorte du Double Design Thinking : la phase de découverte ne se focalise pas que sur l'utilisateur final de la startup, mais également sur son futur déployeur commercial.

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Encore une fois, il n'y a pas de recette miracle pour résoudre le problème de l'adhésion. Qui plus est, cette approche requiert plus de patience en phase amont que lors d'une aventure entrepreneuriale autonome.

Mais in fine, il peut être "rentable" de perdre quelques semaines en phase de création de la startup pour gagner des mois de déploiement lors du passage à l'échelle.

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